Personalwesen
Personal und Führung in KMU

Konflikte sind Verlustbringer

Von allen Seiten drohen sie, die Konflikte. Und Konfliktpotential gibt es zuhauf. Allzu oft sind Banalitäten Auslöser, z.B. einfach nur ein schlechter Tag: Viel zu tun. Nichts will so recht gelingen. Und dann kommt auch noch Sachbearbeiter X mit einem geringwertigen Anliegen…

Kann die Leidensfähigkeit des einen die überschrittene Leistungsfähigkeit des anderen nicht auffangen, helfen weder die (mittlerweile gar nicht mehr so) hoch gelobte Duz-Kultur noch die open-door-policy den Konflikt zu vermeiden.

Der Konflikt verhindert Leistung und (folglich) positive Beiträge zum Unternehmensergebnis.

Vielfach genügt schon: Reden. Zuhören. Sich gegenseitig ernst nehmen. Vorbild sein. Mitarbeiter mitnehmen.

Motivation

Zufriedene Mitarbeiter leisten mehr, weil sie ihre Arbeit mit Freude ausüben. Wie aber lässt sich das erreichen?

Bei der Wahl der Mittel gilt es die intrinsische (aus dem Innern kommende, dem Einzelnen eigene) Motivation von der extrinsischen (durch äußere Einflüsse wie z.B. Erfolgsprämien beeinflusste) zu unterscheiden:

• Was die intrinsische Motivation angeht, kann gewiss schon bei der Personalauswahl (vor der Anstellung) einiges richtig gemacht werden. Danach gilt es, ihre Wirksamkeit zu erhalten. Ihre Förderung kostet kein Geld.
• Für die extrinsische Motivation ist die erfolgsorientierte Bezahlung die erste Wahl. Hier gilt es, die Systematik sorgfältig zu wählen und die Berechnung fair auszuüben.

Leistungsgerechte Entlohnung

„Leistungsgerechte“ Entlohnung bedeutet, geschaffenen Mehrwert unter denjenigen zu verteilen, die ihn geschaffen haben, und zwar nach ihrem jeweiligen Anteil an diesem Mehrwert.

Ein Entlohnungssystem droht stets kritisiert zu werden insbesondere, weil es im Grunde niemals fair sein kann. Damit wird man leben müssen.

Zumindest aber die Zielsetzung, weshalb ein variables Entgeltsystem überhaupt eingeführt werden soll, gilt es stets im Blick zu haben. Und dieses Ziel lautet: Noch mehr Erfolg für das Unternehmen. Zu oft wird das Ziel verfehlt, in dem weitgehend eine bloße Umverteilung von fixen in (zum Teil nur schein-) variable Gehaltsbestandteile erfolgt. Dann geht es nicht um „mehr“ und schon gar nicht um „für das Unternehmen“.

Fordern und Fördern

Fordern bezieht sich vorrangig auf das Was, die Leistung, den Output dessen, was wir tun. Voraussetzung für das Fordern ist, die Bringschuld zu erfüllen, also mitzuteilen, was notwendig ist, damit die Aufgabe überhaupt (in unserem Sinne) erfolgreich gelöst werden kann. Ein gewisses Maß an Förderung ist also Bedingung. Andere Informationen sind eine Holschuld des Bearbeiters.

Wer fordert, der fördert auch…

Fördern bezieht sich vorrangig auf das Wie, also die Ausbildung, die Anleitung dazu, wie wir was tun. Im Gegensatz zu Großunternehmen, die ihre Personalentwicklung in die Hände spezialisierter Mitarbeiter eigener Personalabteilungen legen und Aus- und Fortbildungspläne für jeden Mitarbeiter wie eine Bringschuld an die Mitarbeiter herantragen, betreiben kleine und mittelgroße Unternehmen ihre Personalentwicklung eher sachbezogen, sehr konkret auf ein Ziel gerichtet: spezielle Erfordernisse (z.B. ein Projekt) oder der interessierte Vorschlag des Mitarbeiters geben den Ausschlag für die Maßnahme. Dies ist eher als Holschuld der Mitarbeiter organisiert.

…aber nicht jeder, der fördert, fordert.

Richtiges Fordern und angemessenes Fördern stärkt die Schlagkraft der Mitarbeiter (Qualifikation, Motivation, Engagement) und schafft zeitliche Freiräume für die Leitungsebene (Delegation).